Чем больше я погружаюсь в тему того, почему участники не выполняют договорённости со своих же встреч, тем больше для меня раскрывается интересных причин этого феномена. 

Мы привыкли считать, что чаще всего дело либо в том, что: 

Эти три достаточно очевидные причины объясняют многое, и даже их устранение уже повышает продуктивность встреч и число выполненных договорённостей.

Но чем глубже начинаешь в это закапываться, тем яснее: существуют ещё менее очевидные, но очень мощные факторы, из-за которых люди не делают то, что обещали сделать. 

Вот мой персональный на данный момент топ-3 таких причин.

Представим менеджера Виталия. Он регулярно приходит на встречи со статус-апдейтами и договариваются о задачах, которые нужно выполнить асинхронно до следующей сессии. 

Но его пункты систематически остаются невыполненными. Почему? Можно предположить, что он просто мудак. Но что если это не так? А например потому, невеполнять задачу ему выгодно?

Каждый раз, когда Виталий не делает задачу, команда берёт и разбирает её вместе прямо на встрече: обдумывает, обсуждает и закрывает плечом к плечу. Скрытая выгода Виталия в том, что он получает командную поддержку и живой совместный процесс, которого ему может не хватать в работе из-за ощущения «корпоративного одиночества».

Если к задаче нет интереса, мы всеми силами будем её «прокрастинировать», и это довольно распространённая история. Но что, если задача не то чтобы не интересна? Просто наш интерес лежит в какой-то другой области? 

Тогда мы рискуем вложить все ресурсы в него и «съесть» время на остальные обязательства. 

Снова представим Виталия: вместо старых договорённостей он настаивает на обсуждении нового дашборда — как выгрузил отчёт, какие можно сделать выводы. Его гиперфокус на «крутой» задаче вытесняет первоначальные пункты. 

Что с этим делать? Во-первых, заметить это. Как только проблема оказывается у нас в фокусе, наше внимание вольно или невольно запускает эффект наблюдателя — мы начинает чуть-чуть менять своё поведение. Во-вторых, подумать, можно ли сделать деприоритизируемые задачи хотя бы чуть более интересными или наглядно полезными.

Любая новая договорённость требует изменить привычный ход работы: пересобрать встречи, переделать расписание, скорректировать алгоритмы и процессы. Но привычка — это проторённая колея, по которой проще ехать, чем искать новый путь. Даже когда человек заинтересован в переменах, старая «колея» тянет его назад. Выскочить из колеи — штука не только сложная физически, но и сильно дизориентирующая. Поэтому изменения легче вносить лёгкими «раскачиваниями» — маленькими экспериментами. Шаг за шагом выводить из старой колеи и прокладывать новую.

Об этих неочевидных причинах и способах с ними работать, а так же о многом другом мы поговорили подробнее на конференции PeopleSense, которая прошла в мае 2025 года.